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■eekai■
税制アンケート実施中
消費税と法人税のアンケートを実施しています。
特に、「オーナー給与の損金不算入制度」を廃止するため、多数の回答を集めています。
携帯電話からも回答できますので、アンケートにご協力下さい。
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広島市で卸売業を営むＡ社は、売上減少と粗利率の低下に直面しています。市場のパイは縮小を続け、同業者との競争は激化する一方です。かつては、それなりの利益をあげていましたが、数年前から売上が低下を続け、ひと通りのリストラによりかろうじて利益を維持してきたものの、もはや削りしろがありません。今期はかろうじてわずかな利益が出そうですが、翌期は赤字に転落しそうです。
どこにでもありそうな話ですが、特定の人物・団体とは何の関係もありません。
さて、ここで、Ａ社の社長はどんな手を打つべきでしょうか。
● 神風が吹くのを待つ
もはやそんなものが吹いてこないことは、社長自身が一番知っています。
● リストラを続ける
これ以上のリストラは、撤退を意味します。
● 新しい商材を見つける
いずれの商材（商圏）も、すでに手アカがついていて、これから自力で開拓していくとなれば、ウサン臭いものしか見当たりません。
● Ｍ＆Ａで活路を拓く
これまでシノギを削ってきたＢ社と一緒になれば、共通する経費がまだかなり削減できるに違いありません。相見積りで利益を削りあうこともなくなります。ロットが増えれば、仕入単価も引下げられるかもしれません。今後も需要は縮小するとしても、ゼロになることはないから、どうにか生き残ることができるかもしれません。
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社長がこのように頭の中で考えたとしても、なかなか、自分から切り出すことはできません。同業の社長同士は、面識があることが多いものですが、会合などで顔をあわせたときに、そんな話をしてみても、冗談っぽく受け流されるのがオチです。こうした話は、適切な第三者を介在させなければ、絶対に前に進むことはありません。
実際の事例では、多くの場合、共通の仕入先か得意先である大手メーカーや商社などが音頭をとっています。半強制的に統合させられる事例も少なからず見受けられます。
しかし、いきなり、商社や得意先に相談するわけにもいかないので、まずはＭ＆Ａ専門会社や顧問税理士などに相談することが適当です。
水平的統合に関しては、「合併」が最も効果が高いことは明らかなのですが、いきなり合併することは、かなりハードルが高いことは、ご想像のとおりです。実際に、大企業同士の合併の破談もしばしば報道されます。
どちらが存続会社になるのか、誰が社長になるのか、会社名はどうするか、役員を何人送りこむか、給与水準をどちらにあわせるか、合併比率はどうするかなど、決めるべき事柄がたくさんあるのですが、さすがに元ライバル企業同士とあって、激しい意地のぶつかり合いが始まります。
ここで大切なことは、経営者同士が、合併後の会社をいかに育てあげていくかという議論に集中することです。共通の経営理念を掲げ、ともに経営計画を練り上げていくことが合併を成功に導きます。
こうした議論を十分行わないまま、社長同士が「合併比率は対等でないと」などと言い始めたら、その合併が日の目を見ることはありません。
余談ですが、２社で話を進めるよりも、３社の方が折り合いやすいことがあります。
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いきなり合併するのではなく、まずは、株式交換により共同持株会社を設立し、折り合った時点で、持株会社を存続会社として吸収合併を行うこともできます。
株式交換とは、Ａ社の株式をＣ社株式と交換することにより、Ａ社をＣ社の完全子会社にする手法です。同時にＢ社の株式もＣ社株式と交換すれば、Ｃ社は、Ａ社とＢ社の共同持株会社になります。
「株式交換比率」を決定する必要はありますが、当面はＡ社もＢ社も存続するので、もめごとも少なく滑り出すことができます。当然、合併よりも統合効果は薄れますが、持株会社に仕入や配送などの共通する業務を移管することで、コストの削減や能率の向上を図ることができます。
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